revista de la asociación española de medicamentos genéricos AESEG
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El uso de redes externas se inició en España
en un sector tan conservador como puede
ser la banca. Posteriormente se extendió el
uso de estas redes al sector de “gran consu-
mo”, preferentemente en alimentación, en
ambos casos , de forma puntual.
En lamedida en que la distribución de “gran
consumo”se consolida enmanos de pocas
y grandes empresas, el modelo de venta se
modifica. Aparece la figura del
Gestor del
Punto de Venta (GPV)
, responsable del
cumplimiento, en los puntos de venta que
le son asignados, de los acuerdos estableci-
dos, en la negociación, entre el fabricante y
la empresa de distribución.
Los GPV pertenecen en sumayoría a
redes externas y asumen la totalidad de
la gestión del punto de venta de forma
indefinida, no existiendo ninguna posición,
en la empresa que contrata el servicio,
que realice esta función. Este es, quizás, el
primer caso, en el ámbito comercial, en el
que se “externaliza”completamente una
función, de forma “permanente”, no ligada
a una acción puntual.
En la industria farmacéutica, el uso de redes
externas se inicia al final de la década de
los noventa, siendo, actualmente, pocos los
laboratorios que no han hecho uso de ese
servicio, en alguna ocasión.
Ahora bien, en lamayoría de los casos, nos
encontramos con que su uso no responde a
un planteamiento estratégico desde el pun-
to de vista comercial, sino a necesidades del
departamento de RRHH, derivadas de las
limitaciones impuestas, por los presupues-
tos anuales, a la contratación interna.
Sin negar la oportunidad que las redes ex-
ternas nos dan para aumentar los recursos
comerciales, en nuestra opinión, el uso de
estas redes debería estar, en lamayoría de
los casos, directamente relacionada con las
estrategias comerciales.
Hoy nadie duda de que las redes de ventas
externas aportan:
A.
Reducción de los riesgos laborales, que
son asumidos en su totalidad por la
empresa de servicios.
B.
Reducción de los costos de gestión y
control, puesto que una empresa de
servicios, en este sector, debe ser capaz
de generar y emitir los informes que
cada cliente precise, con la periodicidad y
el formato que el cliente determine.
C.
La conversión de una parte de los gastos
fijos en variables, durante el tiempo
necesario paramejorar las ratios de
gestión.
D.
Abordar mercados experimentales, nue-
vos territorios, lanzamiento de productos
de desarrollo comercial lento, etc., sin
“distraer” los recursos de ventas propios,
que deben estar centrados en nuestro
núcleo de negocio a corto ymedio plazo,
es decir sin poner en riesgo los resulta-
dos inmediatos de la compañía.
E.
Reforzar los impactos de venta en un
determinado territorio, o producto,
durante un periodo corto de tiempo, o
en espacios de tiempo discontinuos, de
forma prácticamente instantánea. Esta
aportación será especialmente útil en
aquellos territorios, o productos alejados
de su objetivo de ventas o participación.
F.
Posicionar nuestros productos en unma-
yor número de clientes enmenos tiempo,
anticipándose a los competidores.
Para sacar el máximo partido de estas apor-
taciones debe, según los casos, contemplar-
se la posibilidad de combinación de las dos
opciones de red externa, de venta personal,
que nos ofrece el mercado: visita personal y
venta telefónica.
La combinación de ambas, e incluso la
última sola, ha de tenersemuy en cuenta
cuando nuestra estrategia se apoya en el
posicionamiento rápido de nuestros pro-
ductos, anticipándonos a la competencia,
o si pretendemos hacer llegar unmensaje
al mercado, de forma rápida y personali-
zada, de alguna novedad relacionada con
nuestros productos. Hay que partir de la
base de que, en teoría, un equipo de venta
telefónica, prácticamente, no tiene límite
en cuanto a la reducción del plazo de tiem-
po necesario para contactar con el 100% de
los clientes, todo es cuestión de aumentar
el número de vendedores telefónicos:
100 vendedores en un día pueden realizar
el mismo número de impactos que un ven-
dedor en 100 días. Por ejemplo: las 22.000
farmacias que hay en España pueden ser
contactadas sin gran dificultad, en cinco
días hábiles. Para ello sólo es necesario
disponer de:
•
Experiencia previa en el sector.
•
Un fichero altamente cualificado.
•
Una “plataforma” bien dotada tecnoló-
gicamente.
En definitiva, si su estrategia contempla
alguno de los supuestos mencionados
anteriormente (A, B, C...): defina bien sus
objetivos, determine el target de clientes
sobre los que quiere actuar y elija una
empresa de servicio, con experiencia,
flexibilidad y con capacidad para aportar
soluciones mixtas.
opinión
El uso de redes externas
Elías Valcárcel
Presidente
BCP Consulting Group.
Miembro del Consejo
Asesor de Farmespaña
“
Las redes externas
empezaron en la década
de los noventa y, a día
de hoy, son pocos los
laboratorios que no han
hecho uso de este servicio
en alguna ocasión
”
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